「浅瀬」と「深淵」の課題の違い。浅瀬は誰しもが深さが分かり、ここまでの支援だねと目安が付きやすい。一方、深淵は深さが分からず、自身のキャパで解決できるか？不安になる。ただ、顧客は深淵まで入ってきて欲しいと思っている。そして深淵まで入ってくるパートナーと仕事をしたいと感じている。浅瀬から深淵へ。溺れそうになったら、一回浮き上がれば良い。
業務上のトラブル、うまくいかなかった時、個人を責めることに終始してはならない。たとえ個人の改善が促されたとしても局所的な改善に留まってしまう。更には心理的安全性の低い組織を促進してしまう一因にもなるため、本来望んでいる情報発信やコミュニケーションといった行動に制限までかかってしまう。改善にあたって目を向けるべきはシステムやプロセスといった組織構造。冗長的で改善効果が高い機能にフォーカスして議論しよう。
与えられた作業をただこなすのではなく、自分の責務や役割を認識した上で顧客に価値を届ける仕事をしよう。作業に終始すると、チャレンジングな組織にも関わらず主体性のない歯車になってしまう。与えられた役目はなんなのか？組織上位の視座を常に持ち、自分の業務の波及範囲を見定めた上で作業をこなしながら役割を果たそう。
新しいことにチャレンジするときに感じる「恐怖、不安」といった感情の痛みは成長痛。その成長痛なくして人は成長しない。一方で、そういった成長痛を感じる機会を与えられていることは期待の裏返してもある。成長痛を感じられる状況に感謝しつつ、成長痛と戦って自身を高めていこう。
自己スキルの成長をいかに促すか？大事な視点としてインプットとアウトプットの両輪を回すイメージを常に持とう。インプットが足りていない時は成長できるアウトプットの機会が無い印になり、アウトプットの質が低い時はインプットの量と質が足りない証拠である。インプットとアウトプットを常に回転させよう。すると自然と成長につながる。
職業柄、恥をかく行為は恥ずべき行為と錯覚しがちだがそうではない。恥をかく行為は自身の成長機会を得ることと同義であり、恥をかける人材はどんどん成長する。これは、年齢を重ね、組織の上のポジションになった人材も持つべき考え方であり、BottoKでは幾つになっても恥をかける人材がマネジメントを行うことが、結果メンバーに良い影響をもたらすと捉えている。幾つになっても恥をかこう。若いうちにどんどん恥をかく習慣をもとう。